01 多家永旺門店關店

 

    外來的和尚未必都能念好經。這句話用來形容日資零售企業(yè)在中國市場的困境，恐怕再貼切不過了。

    近日，永旺位于深圳寶安中心的門店在商場門口貼出告示，宣布將于2月28日結束營業(yè)，理由是“公司戰(zhàn)略布局優(yōu)化調整”。與此同時，店內大規(guī)模的清倉甩賣活動吸引了眾多消費者，“結業(yè)清貨”與“最后一次均一價活動”的標語隨處可見。據悉，到2月19日下午，部分食品和日用品貨架已被搶購一空，顧客們推著裝滿折扣商品的購物車排隊結賬，場面一片繁忙。然而，熱鬧的背后卻反映出一個企業(yè)黯然退場的無奈。

    這并非永旺第一次在中國市場“折戟”。隨著寶安中心店的關閉，永旺在深圳的門店僅剩兩家。早在2022年10月，永旺位于北京朝陽大悅城的超市也悄然關店。當時，外界對此并未給予過多關注。一方面，大悅城的店鋪更替頻繁，永旺的退出很快被其他品牌取代；另一方面，北京的永旺忠實顧客還可以轉戰(zhàn)昌平店?？墒?，短短8個月后，昌平店也宣布閉店。

    永旺的節(jié)節(jié)敗退并非偶然，正在折射出日資商超在中國市場的困境與尷尬。與永旺同病相憐的，還有伊藤洋華堂。就在永旺寶安中心店宣布結業(yè)的同一天，曾經風靡一時的成都綠地468的伊藤洋華堂也傳來關門的消息。對此回應，面對中國市場的持續(xù)挑戰(zhàn)，伊藤洋華堂不得不對其業(yè)務進行重組以改善盈利能力，計劃關閉兩家成都虧損門店，同時在更富裕的地區(qū)開設一家新店。此外，其在北京的綜合百貨超市也將轉型為食品超市。實際上，伊藤洋華堂自2014年起就在逐步收縮，其在中國的門店數量便持續(xù)減少。北京地區(qū)的門店從十余家銳減至如今僅剩的亞運村店，成都春熙路店也于2022年關閉。目前，伊藤洋華堂在中國共計10家門店，其中9家位于成都。

    同樣難逃“退潮”命運的還有日資百貨巨頭伊勢丹。去年6月30日，上海梅龍鎮(zhèn)伊勢丹百貨在運營27年后宣布正式閉店。這家曾在鼎盛時期于中國擁有近10家門店的日資百貨，如今僅剩天津仁恒伊勢丹這一根“獨苗”。

    相比之下，日資便利店的表現尚可，但商超和百貨行業(yè)似乎陷入了一種“魔咒”。傳統(tǒng)商業(yè)模式早已難以為繼，而新策略的成效卻遲遲未能顯現。日資零售企業(yè)在中國市場的接連敗退，既有消費趨勢變化的外部因素，也暴露出其自身戰(zhàn)略調整的遲緩與水土不服。而當“外來的和尚”念不好經，或許是時候重新審視自己的經文了。

 

    02 虧損所致

 

    伴隨著永旺關店潮的喧囂，1月28日公司發(fā)布了一則盈利預警，預計2024年控股股東應占虧損將在3.4億至3.8億港元之間，相較于2023年同期的1.89億港元虧損幾乎翻倍。盈利預警的發(fā)布無疑揭開了永旺在中國市場持續(xù)敗退的冰山一角。

    在公告中，永旺將虧損擴大歸結于多重因素：其一，2024年面臨“更為嚴峻的市場環(huán)境”，導致營業(yè)收入下滑；其二，為應對激烈競爭，公司加大了營銷和研發(fā)投入，直接推高了成本；其三，部分資產減值進一步拖累了財務表現。只是，這些解釋聽起來更像是一種辯解，試圖用外部環(huán)境和“戰(zhàn)略性投入”來掩蓋自身的經營失誤。

    事實上，永旺真正的問題并非完全是市場環(huán)境的變化，而是自身商業(yè)模式的老化和戰(zhàn)略思維的僵化。進入中國市場30余年，永旺曾試圖用進口零食和日雜百貨打造差異化優(yōu)勢，與同期進入中國的國際零售巨頭家樂福、沃爾瑪展開競爭。當中國零售業(yè)進入“內卷時代”，本土企業(yè)如盒馬鮮生、山姆會員店等迅速崛起，永旺卻未能及時調整策略，逐步被邊緣化。所謂的“嚴峻市場環(huán)境”，不過是其經營問題的表層借口，真正拖垮永旺的，是內部的低效運作和對市場變化的遲鈍反應。

    2013年，永旺將廣受歡迎的“吉之島”更名為“永旺”，被認為是一次致命失誤。改名讓其失去了承載日本情懷的品牌記憶，老顧客流失，新顧客認知度低，品牌定位模糊，競爭力大幅削弱。在這次“改名”之前，是永旺的輝煌時期。中國內地市場的營收一度超過中國香港，成為永旺最大的收入來源。只是，這樣的高光時刻并未持續(xù)太久。從2017年開始，永旺在中國內地陷入虧損泥潭，營收逐年下滑。據統(tǒng)計，從2017年至2024年上半年，永旺內地業(yè)務累計虧損超過7.37億港元（約人民幣7億元）。

    曾經的“搖錢樹”如今成了“吞金獸”。面對虧損，永旺選擇了最直接但也最無奈的策略——關店降本。然而，這種“斷臂求生”的方式并未從根本上解決問題。永旺最初進入中國時，簡單地將選址策略復制自日本模式，優(yōu)先選擇核心商圈開設綜合百貨門店。而這些商圈的高租金讓永旺的經營成本居高不下。

    以深圳寶安中心店為例，月租金高達數百萬元，但由于坪效連年下滑，門店最終淪為“給房東打工”。

    更令人唏噓的是，寶安中心店原計劃于4月30日終止租賃合同，卻提前兩個月關店；北京朝陽大悅城店同樣選擇提前解約，盡管還有兩年租期。這些跡象都表明，高租金的壓力讓永旺的經營難以為繼，而坪效的持續(xù)下滑則反映出顧客流失和消費黏性的下降。實際上，永旺的問題并不僅僅是租金壓力，而是其經營內容的全面落伍。從食品到服裝、雜貨、小家電等“一站式購物”的模式，雖然曾在早期滿足了消費者需求，面對本土零售商的“品類殺手”策略，永旺的商品和服務顯得過于單一，缺乏競爭力。

    伊藤洋華堂也是如此，作為更早進入中國市場的品牌，其困境甚至比永旺更為嚴峻。從2014年起，伊藤洋華堂連續(xù)5年虧損，盡管2019年曾短暫實現盈余，但次年又重新陷入虧損。截至2023年，伊藤洋華堂累計虧損超過2500億日元（約合人民幣119億元）。

    不僅如此，其在中國市場的門店數量也不斷縮減，大多時候都在收縮業(yè)務版圖。盡管曾擁有輝煌歷史，但如今的伊藤洋華堂早已風光不再。

 

    03 日資商超敗走

 

    盡管業(yè)績持續(xù)承壓，永旺和伊藤洋華堂仍在試圖通過轉型突圍。然而，從其實際表現來看，這些努力更像是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，缺乏深刻的戰(zhàn)略變革，也難以撼動其在中國市場的頹勢。永旺聲稱將通過優(yōu)化業(yè)務結構、加大數字化轉型力度來提升運營效率和市場競爭力，并試圖通過拓展新業(yè)務領域尋找增長點。因此看到，近年來，其新開門店中，綜合超市的比例逐年下降，而食品超市和“夢樂城”購物中心的占比逐漸上升。根據計劃，永旺將在2030年前在湖南省增至5家購物中心，在湖北省擴展至7家。

    數字化轉型方面，永旺也在努力追趕，但成效有限。近兩年，永旺逐步優(yōu)化實體店自助收銀系統(tǒng)，加強會員服務數碼化能力。但相較于永輝、大潤發(fā)等本土零售巨頭，永旺的數字化布局明顯落后。其“永旺到家”APP直到2019年才上線，2020年上半年才推廣至內地所有門店，而本土競爭對手早已在這方面完成了成熟布局。永旺的這些“數字化嘗試”更多是修修補補，缺乏創(chuàng)新。

    然而，這些表面功夫并未觸及問題的根本。線下零售的終極戰(zhàn)場早已從貨架轉向供應鏈，而永旺在供應鏈效率上的劣勢卻難以彌補。“高成本”和“低周轉”成為永旺的兩大死穴。為了維持“日系調性”，永旺堅持大量進口日本商品，這不僅導致庫存成本居高不下，也面臨滯銷問題的持續(xù)惡化。與此同時，中國消費者對日式商品的熱情逐漸減退，進一步加劇了庫存壓力。

    數據顯示，永旺30%的日本進口商品動銷率不足15%，庫存周轉率遠遠落后于本土企業(yè)。對比來看，永旺的供應鏈效率顯得格外落后。例如，永旺的生鮮周轉率為3.7天，而盒馬僅需1.2天；山姆的明星商品麻薯日均周轉可達5次，而永旺的進口商品卻滯銷嚴重，庫存積壓大。不僅在供應鏈上落后，永旺在價格競爭上也毫無優(yōu)勢。以其自有品牌“特慧優(yōu)”為例，永旺試圖通過價格戰(zhàn)吸引消費者，但實際效果卻適得其反。

    由此可見，永旺正陷入滯銷商品和高昂成本的惡性循環(huán)。供應鏈效率落后、商品價格無優(yōu)勢、服務體系缺乏吸引力，種種問題正將永旺推向更深的泥潭。盡管永旺試圖通過調整門店結構和數字化升級來尋求突破，但在供應鏈短板未補齊之前，這些努力恐怕難以奏效。

    永旺和伊藤洋華堂的故事正為外資零售企業(yè)敲響警鐘。中國零售市場的競爭早已從貨架之爭轉向供應鏈、效率和本土化的較量。那些無法快速適應市場變化、滿足消費者需求的企業(yè)，終將被淘汰。在這個變化迅速的賽場上，單靠“情懷”和“進口光環(huán)”已難以為繼。永旺的“努力”看似熱鬧，但如果無法觸及根本問題，最終或許只能淪為中國零售市場的又一個“退場者”。

 

 

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